许多中小楼梯厂商品牌在知名度不高的情况下，渠道运作有这样一些问题：1. 难以找到愿意经销自己产品的经销商;2. 目前，大多数楼梯经销商对开发市场、推广新产品缺乏积极性;3. 大多数楼梯经销商不具备产品推广能力和终端开发、维护能力。面对这种情况，不少企业束手无策了。依靠现有的传统渠道，市场做不起来;没有经销商又不知道怎样做市场，往往是既要让利给经销商，又要投入大量的人力、物力帮助经销商做市场，结果是“两个和尚没水吃”，责任不明，费钱又费力，市场做好。企业不得不采取网络批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等方法。
理论上，这些方法是对的，但是对于实力不强的中小型楼梯企业，这样做渠道显得不伦不类。笔者总结出简单而有效的三板斧渠道运作法。
第一把斧：企业直接砍向终端利器
针对重点市场，厂家必须占领的战略高地，或没有基础找不到合适经销商的市场，企业应直接启动市场，在区域市场设立营业所，由厂家组织销售人员直接做终端。比如西北某酒厂，酒泉市区是其主要根据地，以前是经销商和厂家共同做，弊端很多，经销商不是全心全意推产品，厂家又放不开手脚，怕影响了经销商的积极性。同时，外地市场的窜货，其根源大多来自酒泉经销商。2003 年，根据新的市场开发模式，明确了酒泉市区的厂家直销模式，战略方向一旦明确，许多战术上的问题迎刃而解，以前不敢下的决心，现在不用再讨论研究了，按既定方针办。经过半年的市场运作，成效显著。
第一把斧的运用，要考虑投入产出比，有两种情形适合：一是高产区，二是战略要地。如经济文化中心，具有榜样作用。此外，第一把斧的运用，还培养、造就了一大批具有专业素养、作风硬朗的营销人员。通过基地实践，接受了营销管理的标准化训练，有了一个基本模式，产生了基地的集聚效应，提高了执行力，所谓“三分靠策划，七分靠执行”。
第一把斧还可用在经销商没有信心的地区。在产品知名度、品牌认知度都不高的情况下，与经销商谈判是很被动的，受制约的条件很多，不如由厂家直接启动市场，倒着做渠道，再根据市场销售情况转变模式。
第二把斧：配合经销商做市场
对于经销商网络不成熟地区，以直销带动分销，渠道运作三板斧将经销商作为二级分销商设置，让其在竞争中过渡。用第二把斧启动市场时，必须有一个明确的进程，3-6个月完成启动阶段，然后实行战略大转移，果断地转用第三把斧。
用第二把斧启动市场时，必须要有一支过得硬的营销队伍和良好的终端管理能力，在终端上下功夫，厂家做市场，经销商做物流。同时，还要造势、宣传，营造对厂家较为有利的“市场进入”条件。用第二把斧启动市场时，也有虚实之分，一种是该市场志在必得，扎扎实实做基础工作;另一种是以造势为主，以招商为目的，一旦找到合适的经销商，再全面启动市场，不仅可以协助经销商把市场做大做强，还具有对市场的控制权。
第三把斧：把市场交给经销商来运作
厂方派一名客户经理协助或指导其工作，这种模式的市场由几种情况转变而来：一是该区域找到了信心足、能力强的经销商;另一种是农村市场偏远市场、非集中性市场，是由第二把斧的运作方式转换到第三把斧。
用第三把斧运作市场，对经销商的掌控很重要。这类经销商往往能力较强，对通路建设较熟悉，但对品牌建设不太熟悉，或者不太关心。所以，厂方必须派出客户经理，负责品牌建设及维护，把厂方的营销理念灌输给经销商，帮助其建立二批网络。比如，用销售协议、奖励政策、销售台账等形式从利益上“绑住”渠道成员，建立渠道成员对厂家的忠诚度。
中小型企业初建分销渠道时，心态往往是：自己做市场没有决心，让经销商做市场又没有信心。经销商对企业的产品没有信心，而企业又过于迷信经销商网络，总想依赖经销商现有销售网络，结果市场做成半生不熟，不上不下。有些已经设置了经销商的区域，厂家与经销商的分工不明确，投入市场的人员偏多，用的是第一种模式的编制，做的是第二种模式的市场，造成了资源的浪费。
第二种模式，当经销商对企业的产品信心不足、网络较弱，企业又无力自己开发市场的情况下，厂家可考虑与经销商共同启动市场，厂家做终端市场开发和促销维护工作，经销商配合厂方送货、结款。待市场成熟后，若经销商较弱，则可过渡到第一种模式;若经销商较强，则转为第三种模式，厂方可撤出大部分人员，留一名客户经理。第一种模式，倒过来(自己)直接做市场，设立营业所或经销部，分区域开发市场，扎扎实实建立终端销售网点，逐步加强销售管理、优化、编织终端网络、建立二批网络。把市场牢牢控制在自己手里，形成赢利模式;把该市场做成高产区、榜样市场、企业的战略根据地。
三把斧的结合运用，还决定了企业在区域市场的竞争策略。是打压竞品、领导潮流，还是低调跟随、不被淘汰?比如：在根据地市场，就要形成强势品牌的地位，让其它弱小品牌知难而退，就要坚决使
用第一把斧。三把斧的运用，还取决于产品如何上市，是新产品做老市场，还是老产品做新市场?三把斧的综合运用，还可以演变出相关销售策略、广告策略，并能增强综合资源的运用。
